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　　2014年攻读硕士学位研究生入学考试模拟试题（一）答案解析

　　一、判断题

　　×√√××

　　二、概念分析题

　　1、答：对于组织概念大体可归纳为两层含义：一是名词解释是指组织体系或组织结构；二十动词解释是指组织活动或组织工作。概括的讲，组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权利责任关系原则，将所必需的活动进行分解和合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合。圆满达成预定的共同目标。

　　2、从字面上看，“领导”有两种词性含义：一是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即领导者所从事的活动。从领导的实质内容上看，传统管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标。但更多的管理学者认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标。领导是在一定条件下实现组织目标的行为过程，是通过领导者个人依据组织环境，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领员工高效率地实现组织目标的过程。因此，领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

　　3、控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。

　　4、在一个快速变化的撒哈拉工业环境下，任何一个组织试图一成不变地借鉴或采取过去的成功模式是不可能获得持久的竞争优势的。在未来社会里，组织变革和创新已经成为一种常态，所谓组织变革是组织根据内外部环境的变化，及时对组织中的要素有计划的采取变革性手段，以适应未来组织发展要求的过程。

　　三、简答题

　　1、所谓组织结构，是指组织的基本框架，是组织为完成组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构可以用三种特性来描述，即组织结构的复杂性、规范性和集权与分全性。

　　组织结构的复杂性是指组织内各要素之间的差异性，包括组织内部专业化分工程度，横向与纵向的管理幅度与管理层次数以及组织内人员及部门地区分布情况等。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性越高；组织的人员部门越多、分布越散，组织的协调越难；组织结构的规范性是指组织内部行为规范化的程度，包括组织内部的员工行为准则、规章制度、工作程序及标准化程度等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越规范化；组织结构的集权与分权是指组织内的决策权分布状态，主要指集权与分权的问题。当组织的权利集中在高层时，组织的集权化程度就较高，反之就较低。

　　2、答：1）实行参与管理

　　在目标制定与分解过程中，各级组织、部门动员其下属积极参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极讨论组织目标及个人的目标。

　　2）重视工作成果而不重视工作本身

　　目标管理与其他管理方法的根本区别在于，他并不要求或强硬规定下属如何做，而是可以在

　　保持既定目标情况下，选择适合自己的方式、方法实现目标，从而激发了下属的主观能动性和创造性。

　　3）强调组织成员的自我控制

　　目标管理强调组织成员以自我管理为中心。

　　4）建立系统的目标体系

　　自上而下，自下而上地制定各岗位、部门目标，组织的最高层目标与基层目标、个人目标层层联系起来，形成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。

　　3所谓授权是指上级给予下级一定的权利和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。影响授权的因素如下：

　　一、组织规模  组织规模越大，需要进行决策的数量就越多，而高层管理着的时间和获取的信息有限，因此，大型组织中的管理者越来越多地使用授权。

　　二、责任或决策的重要性   一项责任或决策越重要，则越不太可能授权给下级。

　　三、任务的复杂性   任务越复杂，高层管理者越难于充分获得最新的信息，做出有效的决策。

　　四、组织文化   如果管理者信任下属，则支持较高程度的授权，相反则支持较低程度的授权。

　　五、下属的才能   授权要求下属具备一定的技术、能力以能接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门就会减少授权。

　　4、答：现在组织总是处在不断变化的环境之中，一个组织要生存和发展，就要适应环境，因

　　此必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中，根据所处环境来设计和调整组织结构

　　权变的组织设计设计试制以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看作是一个

　　与外部环境有密切联系的开放式系统。权变的组织设计必须综合考虑影响组织设计的各个

　　因素，尤其是环境、组织战略、技术、组织规模和寿命周期。

　　1）环境因素

　　随着环境日益复杂多交，组织设计者可以通过这几种方法提高组织对环境的应变性：

　　A.相应地增加组织的职能部门和职位的数目（负责企业形象、资本运营、售后服务）。

　　B.加强企业管理中的协调和综合职能（改变组织内层此时的信息结构，使信息收集、传递

　　更为迅速有效：用综合部门代替专业部门）。

　　C.增加组织结构的柔性

　　处于急剧变动中的公司组织结构和处于稳定环境中的组织结构归纳为两类：柔性结构、刚性结构

　　柔性结构：又称有机结构，基本特征：虽然也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不

　　太明确，且常有变动：各部门建和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过协调而加以明确和调整：规范化的章程和程序比较少：分权化程度高：组织内部主要靠横向沟通，

　　通过各部门间的联系和协调，及时地调整各自的任务、责任和工作程序：柔性较强的组织

　　形式是产品事业部制和矩阵结构

　　这种组织结构在环境简单且稳定的条件下，显示出工作效率不高的缺陷，但却较能适

　　应多变的外部环境。

　　D.强化计划职能和对环境的预测。

　　2）战略影响（组织结构与组织战略）

　　“组织要服从战略。”这是一项基本的原则。组织工作中如何体现这一原则？

　　在影响组织结构的众多因素中，组织战略是一个重要的因素。组织结构只是实现组织目标

　　的手段，而组织目标又sl.于组织的总体战略。因此，组织结构与组织战略是紧密联系在一

　　起的，组织结构的设计和调整必须服从于战略。组织战略的变化先行于并且导致组织结构

　　的变化（钱德勒）。随着组织战略从单一产品或产品线向纵向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构必然要警醒相应的调整以适应变化了的组织战略。

　　保守型战略：环境相对稳定言需求变化不大。战略目标致力于保持企业在行业内的市场份

　　额保持生产经营的稳定和提高效率省委企业的主要任务。组织设计上强调提高生产和管理

　　的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率及成本的降低。与之相对，采

　　用刚性结构成为这种组织结构的基本特征。

　　风险性战略：认为市场环境多变，不确定因素很多，只有不断开发新产品，开拓市场，在

　　必要的时候甚至放弃已有产品的生产和市场份额，来满足变化着的需求才能使企业在竞争

　　中立于不败之地。这类企业勇于开拓长信，涉及多产品经营，在了解环境和寻求机会方面

　　下大力气，具有强烈的进取性。因而，采用柔性结构便成为这类组织结构的主要特征。（事

　　业部制、矩阵型）

　　分析性战略：介于保守型与风险性之间的战略。一方面用保守型方法努力保持已有的产品

　　和市场，另一方面有寻求新的增长点。组织结构的设计也要具有双重性，即刚性结构和柔

　　性结构的混合。具侧川寺征：实行矩阵结构和纵向的职能加上横向分产品的协调：对生产部

　　门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理：而对产品的研究开发部门则实行较宽泛的

　　计划管理：高层管理层有老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领领导及新产品的事

　　业部门领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业的进攻方向：信息在传统

　　部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及传统部门间主要为横向沟通：权利的控制是集权与分权的适当结合。

　　3）技术的影响

　　任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，组织的设计需要因技术的辩护而交化，特别

　　是技术范式的重大变化，往往要求组织结构与之相适应，作出相应的改变和调整。

　　伍德沃德得出结论：随着技术发杂程度而提高，企业组织结构发杂程度也相应提高，管理

　　层级数、管理人员同一班人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随着增加。（单件小批

　　量生产、大批量生产、流程生产）

　　查尔斯·佩罗将技术分为：常规技术（汽车业）、工程技术（建筑业）、手艺技术（家具

　　业）、非常规技术（科研机构）。

　　4）在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。当组织规模扩大，人数

　　增加，管理层次增多、组织内专业化程度提高是，整个组织结构的复杂性程度将会增大，

　　这必然各组织的协调管理带来更大的困难，这要求组织结构提高规范化程度和分权程度。

　　大多数的研究表明，大型组织与小型组织的结构主要在以下方而表现出差异：

　　A.规范化程度。大型组织更依靠规章、程序和书面工作去

　　门进行控制，因而大型组织一般具有更高的规范化程度

　　个人能力对组织进行控制，组织显得富有活力但较松散，因而规范化程度较低。

　　B.集权化程度。组织规模越大，就越需要分权化。

　　C.复杂性程度。复杂性是指管理层次的多少（纵向复杂性）和部门、工种的多少（横向复

　　杂性）。企业规模扩大，管理的层次和跨度都相应地增加，复杂性程度提高。相反，较小

　　规模的企业复杂性程度较低。

　　D.人员比例。人员比例是指管理人员、办事人员和专业人员等构成的比例。

　　管理人员与其他人员的比例应均衡配置。

　　5）生命周期的影响。奎因和卡梅隆把组织的生命周期分为四个阶段：创业阶段（组织规模

　　小，官僚体制不明显，个人能力重要：高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重

　　于生存和单一产品的生产和服务。）、集合阶段（组织成长迅速，雇员受到激励并服从组

　　织的使命，尽管某些程序已经出现，但规范化程度仍然较低，继续成长是组织的主要目标）、

　　规范化阶段（官僚化特征，组织中人员增加，管理层次增多，分工更加细化。企业创新工

　　作可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。）和

　　精细阶段（规模巨大和官僚化，继续会进入衰退期，管理者可能通过尝试组建团队来阻止

　　进一步官僚化，技术创新则通过使研究与开发部门机构来实现。维护和替身组织的荣誉与名誉是此阶段的重要任务）。

　　四、论述

　　1、答：变革的最终力量是由其动力和阻力相互作用后形成的合力。

　　1）组织变革的动力形成

　　组织变革的动力即可能产生于内部，也包括由于外部环境压力而形成的动力

　　a.组织内生的动力。组织谋求有力竞争地位所引发的内在动力。（高层）

　　员土对组织绩效改进的强烈追求。（员工）组织规模的扩张

　　b.外部环境所造成的动力。全球经济一体化：技术进步：劳动力性质的变化：社会发展趋

　　势（社会的主流价值取向、生活观念、行为模式）：环境保护意识的增强。

　　2）组织变革的阻力

　　a.个体阻力。基于员工个体而产生的组织变革阻力，主要来自以下四个方面：行为上的惯性：对朱知的恐惧感（变革通常在很长一段时期内，内能用模糊和不确定性代替已知的东西。对未知的恐惧主要缘于这种不确定性。）：经济收益增长上的预期（员工对未来经济收益增长预期偏低时，他们往往就会采取反对组织变革的行为。）：选择性的信息获取（个体通过直觉塑造自己任职的外部世界，而且这种对外部世界的人是框架一旦形成就很难改变）： b.组织阻力。组织结构惯性（组织结构就其本质来说是保守的，是抵制变革的。）：已有权力关系的破坏：已有资源的重新分配：人际关系的调整（在组织中，如果人们已经友好的相处了很长一个时期，渐渐地产生了感情。非正式组织的存在使得这种新旧人际关系的调整需要一个较长的过程。）

　　变革的内部阻力来源及其克服：

　　组织变革首先会遇到的阻力是由于人的惰性产生的。领导者必须有意识地创造出诗人们觉醒的意识。边个开始一段时间后，可能遇到比较复杂的阻力可能因组织成员及的利益受损而引起。由于变革初期破坏多建设少，一次会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感，以致心灰意冷。变革需要时间。不能过早地宣布变革成功，太早庆祝胜利通常是变革推动者与当初抗拒改革这两股势力妥协的结果。看到显著改革绩效，推动者通常会兴奋过度，抗拒者发现机会来了，开始赞扬推动者的改革成果，同时力劝推动着见好就收。推动者与施与抗拒者一同庆祝丰收，改革势力逐渐撤守，传统势力重新抬头。

　　2、答：加强团队管理的技巧：

　　1）要精于授权。领导者把权力授予员工并不等于简单的委派，其核心是相信组织所雇佣的人员具备做哪些事情的能力、技术和动机，或者能够让他们逐渐形成这些能力。

　　2）要营造积极的团队文化。

　　一种积极的团队文化应具有三个特征：a.能够鼓励创新，容忍并支持在可接受幅度内的创新实验：b.团队成员能够拥有共同的价值观和目标并资源为团队的工作而努力奋斗：c.团队成员能够坦诚地进行不同意见的公开交流，能够在一种相互信任的氛围中通过公开讨论的方式处理冲突。

　　3）要着力通过提高内聚力来创造组织的高绩效。团队内聚力是指团队成员之间相互吸引共同参与团队目标的程度。

　　团队内距离与组织生产率之间不一定是正相关的关系，一个关键的中间变量是团队的目标与团队成员所从属的组织正式目标之间相一致的程度

　　五、案例

　　答案解析

　　（1）原领导分权程度较高，新经理集权程度较高。新的领导方式是集权式，其特点有：①经营决策权大都集中在高层领导，中下层只有日常决策权限：②对下级控制较多：③统一经营；④统一核算。

　　（2）影响集权分权的因素有：①决策的重要‘性：②高层主管对一致性方针政策的偏好：③组织的规模： ④组织的历史：⑤最高主管的人生观：⑤获取管理人才的难易程度：⑦手段；营运的分散化； ⑧组织的变动程度； ⑨外界环境的影响。